做了股权激励，业绩上涨300%，是真的吗？（下）

03 深度思考哪些问题？

我们认为，股权激励需要在两个层面进行足够深度的思考。

第一层问题关乎宏观安排，是底层逻辑和成败根本，咨询顾问可以引导思考框架，但老板本人必须找到明确的答案；

第二层问题聚焦中观安排，咨询顾问可以将“问答题”简化为“选择题/判断题”，与老板和员工广泛沟通后，形成最终答案。

第一层问题：利益、权力和共识

（1）各方的利益是什么？

公司的战略目标是什么？

是做一个长久的现金流生意？打造一个畅销品牌？在资本市场获得成功？

基于战略目标，老板应该和哪些人分享股权？

公司未来要激励哪些职能，导向是什么？

不同员工之间，利益分配的原则是什么？是按照历史贡献，还是按照对未来的承诺？

（2）各方权力如何分配？

利益和权力永远是伴生关系。

股权激励落地之后，团队职能、经营权限和战略决策权限，需要有同步的匹配。

大部分情况下，股权激励方案聚焦于表决权、控制权的分离和归集。老板和创业者，常常会忽略了对团队经营权限的调整。

职权与利益的匹配，建立“努力”与“回报”的因果联系。

（3）价值共识和平衡点在哪里？

大部分情况下，股权激励在员工和老板心中，都会存在一个微妙的心理错位。

老板认为：我非常慷慨的分享利益，今后你们更要死心塌地的跟着公司，好好干。

员工认为：老板又在画大饼，分红没几个，股权也不知道哪天才能变现，还要套牢我三年。

在没有股权激励之前，这种雇主-员工关系，存在于心照不宣的默契和距离感之中。

但是《股权激励协议》一旦出现，这层窗户纸就被瞬间捅破。

所以，与方案设计同等重要的，甚至更加重要的一点，是如何如何凝聚共识，建立对于公司过去的共同理解，以及对于未来的共同目标。

第二层问题：执行机制与技术安排

在对第一层问题深度思考的基础上，我们可以着手解决第二层问题。这些问题，与股权激励的执行机制、技术安排有关。

（1）公司战略目标和节奏的平衡

公司用于激励的股权比例，总是有限的；然而，公司本身在持续地向前发展的。

那么，股权激励的总盘子，应当匹配不同的发展阶段，分轮次实施。

尤其重要的是，每一轮激励，应锁定明确的激励目标；根据目标，定位激励对象；根据对象，制定针对性的考核和兑现标准。

实际案例中，最常见的问题是：老板拿出15%的股份，搭一个有限合伙平台，然后拍个脑袋把股权分割到不同员工。

（2）员工长短期利益的平衡

员工的长短期利益怎样平衡？未来主要通过分红兑现（经营成果），还是股票退出（资本成果）变现？

如果以分红为主要兑现手段，那么，利润核算至关重要。既要避免分红太少，导致失去激励效果；也要避免核算不准，导致大股东“吃亏”。

如果以股票退出为主要兑现手段，意味着公司在资本市场方面，应具备一定的想象力。

股权激励需要和股权融资的节奏进行一定的匹配，以保证股权激励能够保持长期的“鲜活感”，而非躺在抽屉里的一纸协议。

（3）信息透明和商业机密平衡？

员工成为股东后，哪些经营数据和财务数据，需要对员工公开，哪些信息仍然需要保密？

信息透明和知情权的缺失，会严重降低员工的的“ownership（拥有感）”，从而抵消激励效果。

信息透明和保密，需要建立明确的规则。

（4）股权价值和支付能力的平衡

对于股权的价值，老板和员工之间，通常会有很大的认知偏差。

老板倾向于认为，公司股权很值钱；而员工则会认为，不过尔尔。

那么，股权激励的时候，如何设定公司股权的公允价值？在价值客观公允的基础上，按照什么怎样的价格给员工（免费/收费）？

员工当前的薪酬结构是怎样的？能买得起相应的股份吗？

因此，在技术层面，需要对员工个人的经济状况和收入情况，进行客观的评估。

很多时候，公司需要在支付方式、资金支持方面，为员工提供一定的帮助，从员工的角度，保障激励的可落地性。

（5）调整机制如何设定？

调整机制，对于股权激励的长期可持续性，非常重要。

调整机制需要兼顾几个目标：

• 员工进入退出：员工不合格，不胜任，或者因为其他原因发生了变动，对前期的授出的股权，需要进行调整。这一点，相对比较容易理解。

• 兑现方式变化：对于一些公司，当前以分红兑现为主，未来可能转变为股票退出资本兑现。然而，分红权的比例和人员范围，通常远大于股权。那么，一旦公司启动资本进程，必须收回一定份额的分红权，已实现公司治理结构的完整合规。回收机制的健全与否，对公司的资本转型至关重要。