做外贸的我曾经很不看好SOHO

一、我曾经很不看好SOHO

即使我们不吃不喝不睡觉，一天也只有24个小时。

当我们不得不将80%的力气花在客户维护和订单跟进，甚至是没有价值含量的单据制作上时，哪来的精力做更高价值的工作？

而客户，天然就有甩开中间商的述求。正如同我们买房子时，肯定也会有“能不能跟业主直接联系，这样就不需要付中介费了”的念头。

即使他不想，市场也会逼他做出这个选择：brother,you are my best friend in China,but sorry......

所以当时我觉得SOHO属于无解的死局，干不了一辈子，必须上团队。

但后来我的观点发生了改变。

1.即使不是SOHO，又有哪份职业可以轻松干一辈子？难道有了团队，真正成为了老板就能解决这个问题？很明显并不是，干不了一辈子并不是SOHO的问题，而是所有职业的问题。

2.绝大多数不擅长管理的创业者们，上团队不过是换一种死法。每天沉溺在箱单发票上，跟每天沉溺在自己不擅长的团队带领上，哪有什么本质区别？

假如不是一定要赚到多少钱，在保持终身学习的前提下，SOHO还是可以干一辈子的。毕竟“一人吃饱，全家不愁”，稍微努努力收入肯定比打工人更高。

二、SOHO为什么能存在？

本质上其实是“去中心化”的结果。

譬如过往我们假如需要做海报或目录，都会需要找一家设计公司。

但渐渐地我们发现，即使跟我们合作的是设计公司，但最终提供服务的始终还是某个设计人员。

顶多，在我们对这个设计人员不满意的时候，设计公司可以帮我们换一个。

在这种情况下，尽管大部分的工作都是设计人员干的，但大部分的钱都让公司挣走了。

于是，开始有例如“猪八戒”这样的平台出现了。

借助互联网的力量，将过往设计公司的职能承包了（流量、保险、售后），却让大部分的收入能够流向真正提供交付服务的设计人员。

这就是去中心化。

在外贸的领域其实也一样。绝大多数小微外贸企业的业务，一直以来干的都是“一条龙”的工作。

客户是自己找的。

订单是自己谈的。

跟单是自己做的。

甚至更要命的，供应商也是自己折腾来的。

在这种情况下，企业的价值在哪里？提供电脑，提供网线，提供公司名，提供办公室？

核心价值接近于零，却拿走了绝大多数利润。假如按照平均20%毛利、2%提成率计算，企业所得是个人所得的10倍。

在这种情况下，业务肯定不乐意了，于是宁可承担一些支出与风险，也要跳出来SOHO，即使不能获得过往10倍的利润，5倍总可以吧？

至于客户， 尤其中小微规模的客户，由于过往接触的往往只有业务本人，公司和工厂的存在感无限弱化。

在产品同质化本来就比较严重的情况下，跟谁买不是买？当然愿意选择一个自己较为信任的人了。而且，说不定还能比过往便宜一些。

这就是SOHO的存在价值，严格意义上，是挤走了原本无作为的企业，然后将所得利润一分为二，一半给客户，一半给自己。

但是外贸行业尤其B2B外贸，毕竟与设计人员、律师等职业不一样，并非所有的交付都只来源于自己的服务。

在我看来，外贸SOHO更像是“人+车”的模式，没错开车的司机很重要，但最终产生直接价值的始终还是车辆。我们从来都只有“打车软件”“租车软件”，何曾见过“打司机软件”？

这也意味着，假如作为一名外贸SOHO，你没有稳定的、能提供较好支持的工厂作为后盾，也没有在某个行业里深挖，平日里接到订单纯靠东拼西凑找产品，这条道路绝对走不了多远。

三、那应该怎么办？

对于业务能力真的非常强的人，成为年入数百万的“超级个体”也并非没有可能，而且还能不受团队的束缚活得逍遥自在，至于低价值的重复工作，外包给别人干就好了。

只不过假如自己不满足当前这种商业形态，希望能够更上一层楼，又或者实在无法继续忍受“一人公司”的孤单。根据我过往10年+的创业经验，我认为有如下四个未来选项。

1.业务能力非常强的人，请继续提升销售能力，努力成为“超级个体”。年入数百万并非可望不可及，还乐得逍遥自在。

对于P型人（Professional，指擅长创造直接价值，喜欢担任冲锋在前的将军，而非运筹帷幄的军师）来说，团队是他的负担。上团队，反倒可能影响收入和情绪。

2.维持贸易公司形态，建立并扩大团队。

在这个选项中，需要开始强迫自己退居二线，从向市场要效益转变为向管理要效率。

最需要提升的能力，当属管理能力。

但一般而言，假如没有至少上千万的营收，以及做好了一段时间内净利润比当年SOHO时还要低心理准备，最好不要盲目扩大。

3.参与生产入股工厂。

参与生产≠自建工厂。

我在《第一次做生意》里说过：“贸易公司是一种以销售为导向的思维，他们的着眼点在于市场、客户和价值；而工厂则多数是一种以生产为导向的思维，他们的着眼点在于计划、组织和成本。”

两者之间有着截然不同的基因，对于SOHO来说，自建工厂是一件性价比较低，失败概率较大的事情。

入股工厂不一样，是为了加深与工厂之间的合作，实现更加稳固的绑定，还可以将订单跟进的工作交给工厂完成，减少自己在重复工作上的精力消耗。

但有一点需要注意，除非之前已经合作了2年以上，确认对方的产品、技术与生产能力等在市场上确实具备竞争力，否则不要轻易打开入股工厂的口子。

4.增加采购代理服务，后续升级为供应链管理公司。

做贸易时大概率会遇到客户请你寻源其他产品品类的情况，这是新增采购代理服务的最佳契机。

你可能会问，客户需要其他的产品，这难道不是贸易公司增加新产品品类的好机会吗？

确实不是，因为SOHO本身资源有限，来个新产品就能一下子干得很专业的概率到底有多高？在这种情况下，客户不会允许我们在中间赚太多利润。

2%-5%的服务费，是客户比较能够接受的比例。而且一级客户给能力，二级客户给利润，三级客户给订单，我们跟客户开展这些领域的工作，并不是为了赚钱，而是为了培养自己的采购能力以及不同行业的供应商资源。

最终，实现大批量订单在手，到那个时候自然会有无限的可能性。

那么， 这几种方式，到底哪种更加适合呢？

这几条路径我都走过，个人认为更加适合大多数普通人的，应该是第四个选择：增加采购代理服务，后续升级为供应链管理公司。

其中一个关键优势是，这条道路能够给我们带来大量的订单势能。

跟工厂打交道比较多的朋友肯定会有深刻感受，那就是当我们本身没有多少订单时，很难收获什么像模像样的支持。

价格价格没优势

货期货期没优势

什么都没有的情况下，我们自己哪来的竞争力？

只不过假如要走这条道路，除了销售能力外，我们也势必得在采购与供应链管理能力下功夫，这恰好是大多数个体和企业所缺失的。

但也正好因为别人缺失，而我们做到了，壁垒自然树立起来了不是？