做了股权激励，业绩上涨300%，是真的吗？（上）

最近，和一个跨境电商创业者交流：一年多前，他们做了一个不算成功的股权激励，让我们帮忙想想办法看能否补救。

在很多公司，股权激励是个纠结的问题。

要怎样做，才能最大限度地提高激励效果？保证激励成功呢？

在这篇文章里面，我们结合自身的案例经验和方法论，进行一些探讨沟通。

A公司是一家中等规模的跨境电商公司，业务体量大约2个亿左右。

一年多以前，这家跨境电商做了一部分股权激励，老板向核心的销售和运营人员，释放了15个点的股份，通过有限合伙平台持股。当时，公司的尚处于纯贸易的业务模式，是个典型的跨境卖家。

2021下半年开始，公司开始尝试自己做产品，招聘了一个产品研发的小团队（这也是跨境电商的典型发展路径）。通过数据分析和改良，推出了几款自有产品，新品大获成功。

于是，2021的年度考核中，产品经理提出，应该给予股权激励，并且额度应该和销售和运营团队做到基本公平。

问题出现了：

• 比照前一批激励力度，本轮需要释放8%-12%的比例，这样一来，老板个人的股份稀释过多。

• 如果压低比例，从贡献和功劳来看，确实不太合理，对产品团队不太公平。

• 和运营销售团队沟通，拿回一部分股份？显然更加不可能。

这些个情况，其实是股权激励里面经常出现的问题，创始人的底层思考不够，导致激励节奏和调整机制安排不周全。

01 什么样的股权激励，是成功的？

一些创业者认为，股权激励是向员工让利，一定能够带来正面效果。

然而，事实并非如此，股权激励是一把典型的“双刃剑”。

成功的激励，会给公司和团队带来一些积极的变化：

被激励员工的归属感和参与感提高，对公司和业务付诸于真正的热忱；

团队中，能够逐步成长出一批独当一面的中高层管理人才；

所有人都会对下一轮股权激励摩拳擦掌，翘首以待。

失败的激励，则是另一番场景：

股权分了，但好像又没分；

公司还是老样子，老板和团队也毫无变化；

谈到新一轮激励，大家兴趣都不大，满满的鸡肋感；

一些极端情况下，员工离职退出，要求老板高价回购，或者强行带走股权，甚至闹到劳动仲裁也不少见。

评估一个股权激励是否成功，需要落地后一年的时间。

那么，怎样才能在项目启动之初，就尽量保证股权激励的成功呢？

要解决这个问题，必须要先搞清楚：股权激励，成败的根源在哪里。

02 成败的根源，在哪里？

（1）常见的错误：“激励”和“成果”的因果倒置

一个普遍的观点认为：

公司发展不好，股权就没有价值，股权激励自然失败。因此，股权激励成败，关键看公司发展。

这个说法，看起来有道理，但它是错误的。它颠倒了“激励”和“成果”的因果关系。

激励应该推动公司发展，如果无法推动，说明激励机制在设计上就存在问题。

（2）失败的根源：老板缺少深度思考

再深究一层，为什么股权激励在机制设计上，会出现问题？

我们认为，最大的问题出现在创业者/老板个人身上。

• 大部分情况下，老板本人在财务激励和分配等领域，不具备专业能力和认知深度。老老板经常会错误的认为，股权激励是个标准化工具，“找个顾问公司，买一套方案落就好了”。

• 而对于一些顾问公司而言，也更愿意包装出一些标准化的概念，比如“虚拟股”“岗位股”“事业合伙人”等。一方面，有利于市场推广和销售，另一方面，有利于降低落地实施的难度。

老板以“标准化方案”替代深度思考，导致激励方案脱离了公司土壤，无法精准匹配员工需求，难以锚定明确的激励目标。

这种战略惰怠，是股权激励失败的根本原因。

归根结底，股权激励需要深度思考，激励方案更需要量身定制。